Александр Балыдин
Архитектор Смыслов, Сервис-дизайнер и Основатель THE ARTELL
Я не дизайнер интерфейсов.
Я проектирую системы - из людей, процессов и смысла.
Я работал с IKEA, INGKA, CBRE и А101, создавая стратегии взаимодействия с клиентами, экосистемы услуг и видения продуктов.
В настоящий момент руковожу управлением Сервис-Дизайна и CX в C&M.
Создаю THE ARTELL - пространство для жизни, мышления и действия.
Это место, метод и инструмент - для тех, кто творит, будучи собой.
В качестве консультанта я веду проекты по трансформации клиентского опыта и сервисов в сфере розничной торговли, недвижимости и цифровых услуг.
Я помогаю организациям создавать системы, которые работают для людей.
Я проектирую системы - из людей, процессов и смысла.
Я работал с IKEA, INGKA, CBRE и А101, создавая стратегии взаимодействия с клиентами, экосистемы услуг и видения продуктов.
В настоящий момент руковожу управлением Сервис-Дизайна и CX в C&M.
Создаю THE ARTELL - пространство для жизни, мышления и действия.
Это место, метод и инструмент - для тех, кто творит, будучи собой.
В качестве консультанта я веду проекты по трансформации клиентского опыта и сервисов в сфере розничной торговли, недвижимости и цифровых услуг.
Я помогаю организациям создавать системы, которые работают для людей.
мои кейсы
Глобальное Предложение по Доставке Посылок, IKEA Global
2023, Сервис-Дизайнер
Как создать честный и универсальный клиентский опыт «последней мили» - от Мехико до Осаки
Вызовы
Вызовы
- Фрагментированность практик: страны самостоятельно устанавливали цены, SLA и обещания без глобального выравнивания.
- Неравномерность восприятия ценности: то, что считалось “доступной доставкой” в Германии, в Словении было роскошью.
- Сложность настройки глобальной модели: необходимо было найти способ сделать цену справедливой, а опыт — единообразным, при сохранении операционной эффективности.
В 2023 году IKEA запустила глобальную трансформацию подхода к доставке мелких заказов (parcel delivery). Цель — не просто унифицировать процесс, а переосмыслить его как клиентоориентированный, прозрачный и доступный сервис, одинаково надёжный и честный в любой стране.
Чем занимался
Результаты
Этот проект стал подтверждением, что системное мышление и эмпатия к контексту могут изменить даже такие «технические» аспекты, как доставка. Использование индекса Биг Мака стало не просто инструментом — а способом показать, что ценность IKEA должна быть адаптивной, но при этом честной для каждого.
- Формирование единой архитектуры клиентского опыта доставки.
- Проведение исследований и интервью с клиентами в ключевых странах (Саудовская Аравия, Канада, Япония, ЕС, Латинская Америка).
- Построение унифицированной CJM с учётом локальных ограничений.
- Оптимизацию клиентской логики ценообразования для parcel delivery
Чем занимался
- Внедрил подход к справедливому ценообразованию, основанный на индексе Биг Мака — как ориентир относительной покупательной способности в каждой стране. Это позволило определить, какая стоимость доставки будет восприниматься как «честная» в локальном контексте, не теряя рентабельности.
- Разработал новую глобальную модель коммерческого предложения на доставку малых заказов.
- Создал универсальный Service Blueprint, согласованная с командами логистики, sustainability, digital и operations.
- Сформировал 4 архетипа клиентов, на которых опирались все решения: от выбора опций до оформления возврата.
Результаты
- Утверждена глобальная модель клиентского опыта доставки
- Поддержка со стороны Global Digital и Global Retail Operations
- Начат пилот в странах с разным уровнем зрелости (Канада, Саудовская Аравия, Чили)
- Новый подход к ценообразованию позволил одновременно увеличить доверие клиента и обеспечить экономику unit-экономики доставки
Этот проект стал подтверждением, что системное мышление и эмпатия к контексту могут изменить даже такие «технические» аспекты, как доставка. Использование индекса Биг Мака стало не просто инструментом — а способом показать, что ценность IKEA должна быть адаптивной, но при этом честной для каждого.
Дизайн-Сервисы, IKEA Россия/ IKEA Global
2021-2022, Сервис-Дизайнер
Как спасти убыточный сервис, заставить в него поверить и превратить в драйвер роста бизнеса
Вызовы
Вызовы
- Сервисы были убыточны: низкий спрос, высокие издержки, непонятная ценность.
- Внутренний скепсис: и локальная, и глобальная команды были готовы отказаться от развития.
- Разрозненность подходов: отсутствовала единая структура, стандарты, логика продаж и позиционирование.
- Нет связи с основным бизнесом: сервис не усиливал продажу товаров и не встраивался в воронку IKEA.
На момент старта проекта в России IKEA предлагала клиентам два сервиса: выездной дизайн и платную планировку. Оба оказались убыточными, непопулярными и рассматривались как кандидаты на закрытие. Глобальная структура не верила в их потенциал — считалось, что они не соответствуют масштабируемости модели IKEA.
Но я видел в них недореализованный продукт. Мой вызов состоял в том, чтобы переосмыслить сервис как коммерчески эффективный и ценный опыт для клиента, а не как дополнительную нагрузку на бизнес.
Чем занимался
Результаты
Иногда, чтобы изменить продукт — нужно сначала изменить веру в него. Этот кейс показал, как сервис-дизайн, бизнес-мышление и настойчивость могут не просто спасти умирающий сервис, а сделать его драйвером роста и источником гордости для всей компании.
Но я видел в них недореализованный продукт. Мой вызов состоял в том, чтобы переосмыслить сервис как коммерчески эффективный и ценный опыт для клиента, а не как дополнительную нагрузку на бизнес.
- Перезапустить убыточные сервисы как полноценный продуктовый пакет с бизнес-метриками.
- Обосновать его ценность как для клиента, так и для IKEA (через связку с продажами, удовлетворённостью, LTV).
- Построить бизнес-модель, защитить и убедить глобальный офис в необходимости масштабирования.
- Инициировать и вести разработку нового цифрового решения для лёгкой планировки пространства, как логичное расширение пакета.
Чем занимался
- Провёл серию исследований клиентов и внутренних команд — выявил ключевую потребность: людям нужен не «дизайн», а уверенность и готовое решение для конкретной комнаты.
- Полностью перепаковал сервис в новый продукт: из двух разрозненных опций — в ясный и модульный Design Service Package с фиксированной логикой, сквозной экономикой и связкой с продажами мебели.
- Настроил монетизацию через апсейл и кросс-продажи: сервис стал триггером покупки, а не самостоятельной услугой.
- Защитил и внедрил модель на уровне всей IKEA Россия, получил одобрение глобальной команды на масштабирование.
- Инициировал проект по созданию инструмента быстрой цифровой планировки, понятного любому пользователю без подготовки — как логическое продолжение пути клиента.
Результаты
- Сервис стал окупаться с кратностью x2 (доходы более чем на +200% превышали точку безубыточности).
- Существенный вклад в рост продаж товаров IKEA — клиенты, использующие сервис, конвертировались в покупку на суммы выше медианных.
- Изменено восприятие сервиса: из балласта он превратился в стратегический актив, усиливающий опыт и бизнес.
- Проект стал референсом для других рынков и перешёл в зону интереса глобального продуктового офиса IKEA.
- Запущен пилот нового digital-решения по планировке, ставшего основой для будущего глобального продукта.
Иногда, чтобы изменить продукт — нужно сначала изменить веру в него. Этот кейс показал, как сервис-дизайн, бизнес-мышление и настойчивость могут не просто спасти умирающий сервис, а сделать его драйвером роста и источником гордости для всей компании.
Продуктовый Подход в Консалтинге,
CBRE Россия
CBRE Россия
2024, Заместитель Коммерческого Директора, Руководитель по клиентскому опыту.
Как создать продуктовый подход там, где всегда были только услуги консалтинга.
Вызовы
Вызовы
- Нулевая зрелость продуктового подхода в корпоративной недвижимости — никто не говорил языком CJM, JTBD, NPS.
- Сопротивление внутренних команд — сотрудники привыкли к операционному мышлению и «работе по регламенту».
- Многослойный клиент — мы работали с владельцами, арендаторами, инвесторами, и у каждого был свой опыт, свои боли и задачи.
Когда я пришёл в CBRE, компанию с мировым именем в сфере коммерческой недвижимости, в российском офисе продуктового подхода по сути не существовало. Была сильная операционная машина, ориентированная на оказание сервисов — FM, AM, PM, брокеридж — но не на развитие клиентского опыта как продукта.
Моя задача заключалась в том, чтобы перевести сервисный бизнес в продуктовую логику, создать основу для CX-управления и заложить принципы, которые позволят строить устойчивую ценность для клиента, а не просто исполнять SLA.
Чем занимался
Результаты
Эта работа стала для меня вызовом — перевести индустрию с «бетонной» историей в разговор о человеческом опыте. Я понял, как много может дать сервис-дизайн даже там, где кажется, что «всё давно решено». И как важно быть не просто функциональным менеджером, а агентом трансформации культуры мышления.
Моя задача заключалась в том, чтобы перевести сервисный бизнес в продуктовую логику, создать основу для CX-управления и заложить принципы, которые позволят строить устойчивую ценность для клиента, а не просто исполнять SLA.
Чем занимался
- Запустил CX-трансформацию в сложной B2B-среде: начал с исследований, картирования путей клиентов и разработки новых value-propositions для разных сегментов.
- Перевёл услуги в продуктовую структуру: от документа на 200 страниц к простым, прозрачным решениям — «продуктам» с понятной ценностью и метриками успеха.
- Создал внутреннюю методологию Service & Product Design, которая объединила команды и дала общий язык: от брокеров до управляющих зданием.
- Разработал RX-модель (Real Estate Experience), которая сместила фокус с операций на восприятие арендатора — и помогла удержать несколько крупнейших клиентов.
Результаты
- +18 пунктов NPS в ключевом сегменте за 9 месяцев
- Первый кейс по гибкому офису, построенному на real-time обратной связи
- Повышение контрактного LTV за счёт ценностного позиционирования сервисов
- Сдвиг культуры: продуктовое мышление проникло в департамент, где ранее были только акты и KPI
Эта работа стала для меня вызовом — перевести индустрию с «бетонной» историей в разговор о человеческом опыте. Я понял, как много может дать сервис-дизайн даже там, где кажется, что «всё давно решено». И как важно быть не просто функциональным менеджером, а агентом трансформации культуры мышления.
Цифровая Трансформация, Крупнейший Девелопер России
( NDA )
( NDA )
2025, Внешний Консультант по Трансформации
Как перестроить PR-функцию и запустить цифровую архитектуру в крупной компании-застройщике.
Вызовы
Вызовы
- Неэффективная структура PR-отдела: процессы не были отлажены, отсутствовало разделение на стратегическую, операционную и digital-коммуникационную составляющие.
- Отсутствие DAM-системы и контент-архитектуры: тысячи единиц визуального и текстового контента хранились без правил, метаданных и контроля версий.
- Фрагментированность IT-ландшафта: десятки несвязанных между собой инструментов без общей архитектурной логики.
- Нулевая интеграция между коммуникациями, маркетингом, продуктом и IT.
Один из крупнейших девелоперов жилой недвижимости в Москве. К моменту моего прихода функции PR, коммуникаций и цифрового управления контентом существовали фрагментарно, не отражали масштаба компании и не соответствовали задачам современного бренда.
Параллельно бизнес остро нуждался в единой информационной системе, сквозной логике управления контентом, данными и проектами.
Чем занимался
Результаты
Этот опыт стал примером, как можно изменить фундамент компании, не ломая бизнес, а переосмысляя язык, мышление и взаимодействие с клиентом. В A101 я не просто внедрял цифру, а менял то, как компания осознаёт себя и свою роль в жизни человека.
Параллельно бизнес остро нуждался в единой информационной системе, сквозной логике управления контентом, данными и проектами.
- Руководил реорганизацией PR-функции, включая формирование новой структуры, ролей и процессов.
- Запустил трансформацию и внедрение DAM-системы (Digital Asset Management) как единого хранилища бренд-ресурсов, с метауровнем, разграничением доступов и контент-циклами.
- Курировал проект создания единой информационной системы, объединяющей продуктовые данные, документы, визуальные материалы, пользовательские статусы и маркетинговую аналитику.
- Выступал медиатором между digital, PR, архитектурой, маркетингом и коммерцией.
Чем занимался
- Руководил реорганизацией PR-функции, включая формирование новой структуры, ролей и процессов.
- Запустил трансформацию и внедрение DAM-системы (Digital Asset Management) как единого хранилища бренд-ресурсов, с метауровнем, разграничением доступов и контент-циклами.
- Курировал проект создания единой информационной системы, объединяющей продуктовые данные, документы, визуальные материалы, пользовательские статусы и маркетинговую аналитику.
- Выступал медиатором между digital, PR, архитектурой, маркетингом и коммерцией.
Результаты
- Повышение управляемости PR и сокращение сроков выпуска контента на 35%
- DAM-система позволила централизовать более 20 000 единиц цифровых материалов и обеспечить их контроль
- Повышена прозрачность процессов между бизнес-подразделениями: маркетинг, продукт, PR, digital начали работать в едином потоке
- Заложена архитектура цифровой трансформации, масштабируемая на другие бизнес-юниты компании.
Этот опыт стал примером, как можно изменить фундамент компании, не ломая бизнес, а переосмысляя язык, мышление и взаимодействие с клиентом. В A101 я не просто внедрял цифру, а менял то, как компания осознаёт себя и свою роль в жизни человека.
Захламленность и Доверие,
IKEA Россия
IKEA Россия
2019, Quality & Recovery Manager
Как из «склада мусора» создать коммерческий двигатель, став лучшим в мире
Вызовы
Вызовы
- Наследованная системная перегрузка: более 20% складских мощностей было занято списанным или повреждённым товаром.
- Отдел воспринимался как вторичный: сотрудники были демотивированы, функции — формальны, влияния на клиента — ноль.
- Отсутствие процесса восстановления ценности: никакой логики перепродажи, минимизации потерь, взаимодействия с клиентами.
- Крайне ограниченный ресурс: команда из 4 человек, без поддержки, с репутацией «группы списания».
Когда я принял отдел качества и уценённых товаров (Quality & Recovery), на складе IKEA находилось свыше 20% товарных остатков от общего capacity, при допустимой норме в 3%. Это означало, что десятки тонн товаров занимали пространство, генерировали убытки и не имели прозрачной стратегии утилизации.
Команда из 4 человек находилась в постоянной обороне, действовала по инерции, и любые попытки изменить подход встречали сопротивление. Уценённый товар воспринимался как «неудача», а не как возможность.
Чем занимался
Результаты
Когда никто не верит в команду, систему или идею — это не повод отступать. Это шанс создать прецедент. Я увидел, как аутсайдеры могут стать лидерами, если им дать ясную цель, автономию и настоящую ответственность. И как даже «уценка» может стать витриной ценностей бренда — если к ней подойти с умом и уважением.
Команда из 4 человек находилась в постоянной обороне, действовала по инерции, и любые попытки изменить подход встречали сопротивление. Уценённый товар воспринимался как «неудача», а не как возможность.
- Полный аудит всех процессов: от входящих повреждённых товаров до финальной продажи.
- Перезапуск уценки как нового коммерческого подразделения, а не «склада списанного».
- Формирование новой команды из сотрудников, которым никто не давал шанса — но которые были готовы попробовать.
- Запуск новой логики клиентского опыта в отделе уценки: «максимальный сервис там, где его никто не ждёт»
Чем занимался
- Разработал и внедрил модель восстановления и допродажи: клиент мог купить списанный товар и тут же докомплектовать его в отделе, например — к списанной кухонной дверце докупить нужную фурнитуру или доставку.
- Полностью реорганизовал физическое и цифровое пространство уценки: новый мерчандайзинг, визуализация, скрипты работы с клиентом.
- Внёс уценённый товар в общую воронку продаж IKEA — с точки зрения UX, он стал альтернативным входом в покупку.
- Сформировал команду из внутренних аутсайдеров магазина, вложился в их развитие и дал каждому точку опоры: ответственность, доверие и возможность проявиться.
Результаты
- За 4 месяца снижено складское давление с 20% до нормативных 3,2%
- Отдел уценённых товаров стал рентабельным коммерческим подразделением, с оборотом выше некоторых категорий новых товаров
- В течение 14 месяцев подряд отдел признавался лучшим по KPI и клиентскому опыту среди всех магазинов IKEA в мире
- Сформирована устойчивая внутренняя культура доверия, роста и ориентации на результат
Когда никто не верит в команду, систему или идею — это не повод отступать. Это шанс создать прецедент. Я увидел, как аутсайдеры могут стать лидерами, если им дать ясную цель, автономию и настоящую ответственность. И как даже «уценка» может стать витриной ценностей бренда — если к ней подойти с умом и уважением.
Контакты
Я оказываю услуги там, где есть место человеку. Если у вас это так же вызывает отклик, давайте обсудим!
Москва, Россия.